餐饮界丨新环境下，餐饮品牌如何战略破局

2023年11月9日，由餐饮界主办的第18届中华餐饮双创论坛暨第7届中华餐饮创新榜TOP100颁奖盛典在中国.上海隆重举行。 

本届盛会以“流量·升级”为主题，将视角对准餐饮品牌焦虑已久的流量增长困局。 

同时，500+位餐饮精英齐聚，蒙自源、永和大王、快乐蜂中国、大桔家川派烤肉、茶乙己、怪物困了、渝味重庆小面、黄大妈、万利记等超20位现象级餐饮品牌创始人亲临现场并带来精彩分享，共话“流量·升级”之道，赋能餐饮产业发展。 

在本次盛会上，善志品牌战略定位创始人朱明军先生受邀发表了《新环境下，餐饮品牌如何战略破局》的主题演讲。 

详细剖析了新的市场环境下餐企面临的发展困境和误区，并带来了破局的战略和实战方法，引发了现场餐饮企业家们的积极思考。 

以下是本次演讲的重要内容： 

大家下午好，我是善志品牌战略定位创始人朱明军，很荣幸今天有这个机会在这里和来自全国各地的餐饮人一起交流分享。 

平时我们大家经常学到的各种的运营，流量媒体等等，今天我们换一种思维来聊一聊战略。 

那么战略它是一个比较大的课题，比如说我们过去打仗的时候，古代是《孙子兵法》。 

今天商场如战场，我们依然要用战略的思维来经营企业，那么我们今天的主题是《新环境下，餐饮如何战略破局》，我们该怎么破局呢？ 

我跟大家一样也是做餐饮的，除了做13年的战略咨询以外呢，我们自己也自创了一个品牌：苗小坛番茄酸汤鱼，应该说是国内为数不多，咨询且做实体的一家公司。 

我们首先从几个方面先了解一下行业现状： 

大家知道整个的市场今年有望突破5万亿的大关，但实际上我们的消费者发生变了，市场在变，竞争对手在变，如果我们不变，那基本没机会了。

所以我们过去产品好、服务好、营销好的时代，已经成为当下竞争的标配。 

我们应该怎么干呢？过去呢是三高一低，现在变成了五高一低啊。 

人工高、房租高、食材高以外，我们今天发现流量变高了，我们需要搞各种的活动营销，客人才会来，也就是说存量市场不够了，我们需要增量市场。 

那同时呢，运营成本也在增加，利润何在？大家看到今年餐饮是不是特别难干啊？ 

对餐饮未来的发展趋势，我给大家总结了四个点： 

第一点：消费降级体验升级 

整个的消费降级了，但体验要求高了，今天的消费者主流是95后、00后，对吃饭这件事情变的要求更高。 

第二点：是超性价比

超性价比不是卖便宜，而是给到顾客更好的体验，除了好吃还有我们颜值文化，包括出品的仪式感、空间、服务等等，都要给消费者有拍照打卡的冲动。 

第三点：碾压式竞争

什么叫碾压式竞争，碾压式竞争就是不竞争，或者说让你的竞争对手无法还击，已经没有机会跟你竞争。 

比如说我们在近三年打造了一个品牌，叫芝小官毛肚火锅海鲜自助。 

当大家已经把毛肚火锅教育成为必吃火锅的单品的时候，我们突然来一个“好毛肚不限量”随便吃的时候，老大们无法还击。 

所以快速杀出了一条血路，在这两三年当中，开出了60多家直营大店。 

第四点：叫可持续发展

 大家看到现在诞生了很多网红品牌，网红品牌能不能长红，是我们每一位创始人要考虑的问题，怎么样才能长红呢？ 

所以我们在创品牌，或者经营企业的一开始就要以终为始的去思考，这个品牌能活多久，或者能红多久，能不能持续长红？ 

因为网红变成长红很难，不是我们今天做一个空间、做一个颜值、做一个营销就可以解决的问题。 

以上就是这四个关键因素，围绕这四个因素我们再看一看，过去我们经营企业只要把产品做好，服务做好，再做些营销客人就来了，今天已经市场变了。 

你看我们过去说在运营层面下功夫的，我们把产品也做得好，运营也搞得好，门店也搞得好，都搞得好，但企业做不大，原因什么呢？ 

我们称之为一直在运营层面下功夫的老板叫小老板。 

因为这些可以交给事业合伙人，或者更专业的人去运营就可以了。 

如果说你们企业里面需要想运营千店万店，如果企业里面没有千店万店的人才那基本上很难的。 

所以说老板更应该思考品牌战略和企业战略。 

品牌战略是什么？ 

品牌不是做一个策划、做一个营销，而是消费者认知第一的品牌，它才是品牌认知第一的品类认知。想到什么能想到你，想到你你就是品牌。 

那么这才是我们要去努力去实现的。 

那品牌呢，待会我会用案例的方式来系统来讲怎么打造一个品牌。 

那么运营体系呢，是解决了连锁复制，光有连锁复制还不行，有些企业它已经很多品牌，但是品牌没有强势品牌那也不行，所以必须要有一个强势的品牌，成为消费者心中第一的品牌。 

其次呢，就是我们把它品牌战略和企业战略拆分出来，很多企业是把它搞混了。 

企业战略是什么？ 

企业战略是决定了我们的方向。

方向对了，规模才可能做大。 

方向错了，规模可能也做不大。 

那么企业战略我们可以简单的可以解析一下: 

战略破局,分为三个层面破局:

第一个层面：企业破局 

企业战略方向不对，努力白费。那如何破局，一会和大家分享。 

第二个层面：门店破局 

门店不盈利，一切努力白费，因为我们的做连锁的基础门店，它要需要每一年都要迭代，每一年都需要升级才能够持续确保我们始终成为消费者心中NO1。 

我们可能在前几年发现某个品牌很火,但今天他已经不在了,或者说他的流量已经不在了。 

原因是什么？就是没有进行自我迭代。 

第三个层面：品牌破局 

怎么样建立一个品牌认知？ 

第一单店模型够好，品牌认知够强，企业战略够好，那这个企业才会能够做成大规模的集团公司。 

我们先看一看企业战略破局怎么破？ 

举个例子:这两年品类比较火的品类是火锅。 

那火锅呢，往往有些企业火锅做大了以后，可能就去做烤肉或者做奶茶去了，或者跨界去做其他品类了，开始嫌弃自己的品类了对吧？ 

隔灶香，总觉得别人家的饭香、别人老婆漂亮，都有这种坏毛病。 

所以说我们举一个火锅的例子： 到底该怎么破局呢？ 

我们可以想到的是，单一的火锅门店赚钱，太单一以后，是不能够持续发展的，那么可能会诞生了直营店加上供应链盈利。 

有些加上了加盟盈利，那么这些盈利都是单点的，我们认为它是一道一道地在割啊，割什么？大家懂的。 

所以如果从系统考虑，它有一个横向发展和纵向发展的问题。

1）横向发展 

横向发展就是后端的供应链也好，后端的工厂也好，后端的管理体系也好，能够支撑它的第二品牌、第三品牌做第二增长曲线、第三增长曲线。 

最怕的是没有清晰的品牌架构，最终导致品牌互不相干，做了一堆的品牌，却没有一个强势品牌，最终导致失败。 

2）纵向发展 

在纵向发展里面，我们可以在业务边界以内做品牌，可以比如说延伸到b端c端，建自己的品牌壁垒，那最终呢，它可以成为一个强大的企业或者集团公司。 

企业问题二：就是业务多而杂，什么都有，那企业业务多而杂以后呢，最终发现企业很大，你最终发现哪一个都不强，他也很难大的。 

所以，要聚焦确定性最大的一个核心业务，或者说聚焦在确定性最大的一个市场，而不是哪里都撒胡椒面一样的，那肯定也干不大的。 

企业问题三：面临缺资金 

很多企业认为缺资金，其实真正那个资金是不缺的。 

为什么？因为只要你的项目够好，你会发现找你投资金的人很多。 

如果说我们把它拆分来说的话，可以作为分模块的去向市场要资金。 

比如说门店的单店股权，分公司股权以及供应链股权，以及品牌股权以及总部股权，再到IPO他进行拆分。 

在哪一个阶段需要拿谁的钱都有路径，否则，本来是一把好牌，最终被打烂了。 

企业问题四：人才进不来 

我们再看一看企业面临的问题，问题就是业务多了以后缺人才，实际上真正我们缺人才吗？ 

在中国最近30年前，这个30年整个的连锁人才已经培养了很多很多，特别是在有一些外资企业里面，很难拿到股份的。 

这帮年轻人，他们很愿意出来找一家有未来的企业，愿意一起干。 

那你能不能给到他清晰的战略，清晰的强势品牌，以及你的给到他的激励机制。 

这样的话，人才是被吸引来的，一定不是你拿钱高工资给请来的。 

高工资请来，他一定会被高工资挖走的，要转变成合伙人，这样的话人才才能留得住。

最后呢，就是顶层架构问题，往往在顶层架构里面会出现大的问题，就是架构不清晰，企业呢做不大。 

所以如果说我们有有准备，把企业做成一个值钱的公司，那最起码要有一个主体。 

有主体公司上不上市不重要，重要的是我们这个企业值不值钱啊，这个品牌值不值钱？ 

那么上端呢，把整个的创始股东团队，资源团队高管团队全部架构好以后，下面呢做大业务。 

最终这个企业才可能会做大啊，这个是从战略破局里面，可能会遇到的一些问题。

总结一下，首先我们要构架一个总部激励、总部的框架，最终能够把每个模块做大，上端整个体系清晰，下端业务增长，最终这个企业他会越做越大，不然的话，做着做着就做回来了，这是一个很关键的点。

其次做好企业顶层战略还需要具备四大思维。 

那么企业的四大思维是什么呢？

 ▍企业的四大思维：  

1、以终为始： 

从战略开始布局，终点即是起点，首先战略定位一定要清晰. 

有了清晰的发展战略就知道我要去哪里？我终极目标成为什么样的一家企业？ 

这是一开始就要想清楚的，然后朝着终极目标去做，而不是干了再说，那样很容易走错路。 

2、先胜后战： 

要考虑到先胜后战，而不是干了再说，也就是战略布局，先提炼品牌差异，让对手难以模仿，再去干。 

往往有些老板不是开家店吗，哪有那么复杂干了再说嘛，干着干着发现不对，又从头再来，最关键耽误了时间和最好的商机啊。 

3、由外向内： 

我们的餐企经常犯的一个错误，就是站在自己内部的思维去看问题。 

比如认为自己的产品非常好，认为消费者一定会买单。 

但是很少能站在消费者视角去看问题，不知道消费者究竟要什么？ 

消费者喜欢什么？ 

其实消费者已经变了，我们一定要跳出企业内部思维，多从站在消费者角度去看问题。 

4、持续赢利： 

有时候企业不能想着眼前的一点利益，而要把眼光放长远一点，打造好品牌力，让品牌持续的发展。 

有的时候企业连锁规模已经达到一定的程度，发展也不错，那么就要拓宽自己的赢利路径。 

多个赢利点的去发展，建立自己的供应链，通过供应链赢利、工厂赢利、营建赢利……。 

不能单单靠门店赢利，这是比较危险的。 

比如我们的实体板块苗小坛在口罩期间门店虽然不怎么赢利，但是我们其他板块比如供应链、工厂都是赢利。 

所以我们苗小坛出现了逆势增长。 

以上就是企业顶层战略需要具备的四大思维。 

讲了四大思维后，我们再来看看善志蓝品牌战略的专业体系。

▍【善志蓝品牌战略】专业体系 

我们善志专注餐饮13年，独创了专业体系【善志蓝品牌战略】，围绕一个核心，两大系统，六大配称帮助企业打造可持续赢利的品牌。

一个核心指的是挖掘企业可以成为第一的品牌核心价值，让品牌成为消费者首选，并围绕这一核心做一系列的配套定位体系。 

比如说：我们在想吃烤鱼，想去哪一家？ 

想吃辣椒炒肉去哪家？ 

想吃火锅去哪家？都有一个清晰的认知。

然后围绕定位做一系列的配称，一系列的配称构建了一个品牌的迭代。 

过去我们可以三年五年做一次品牌升级，今天告诉大家，最好一年不能低于一次品牌升级，品牌要不断的升级，才能够让消费者持续喜欢你。 

接下来，我用一个案例来给大家详细介绍一下我们的战略定位方法论的实际应用。

▍案例分析 

案例一：苗小坛：品类聚焦战略 

这个案例是我们自己实体板块的品牌，叫做苗小坛。 

那么苗小坛呢，是在我们16年的时候，我们公司集团旗下自己创立这个品牌，一直教别人游泳，自己不会水怎么行呢？所以就下水了。 

当时我们在战略选择的时候，品类到底做什么，在16年的时候，我们走遍了全国各地最终选择了做"酸汤鱼"。 

因为酸汤鱼它算是中国第二味型，第一味型是“辣”,第二味型是“酸"。 

在那个时候，我们在考虑刚刚讲到的战略的思维，要以终为始，终极目标干什么?

因为当时我们的战略口号是聚焦酸汤百城万店开始启动，起心动念的时候就想做1万家店，当然被疫情耽误了几年，但接下来我们会加速开店速度。 

那么从商业模式的底层逻辑，就是利他思维。 

如何利顾客，让顾客吃的爽，如何利加盟商，让加盟商赚到钱，同时还要考虑的是利合作伙伴，让合作伙伴能够共赢，公司的利益是放在最后一位的。

整个产业链是打通的，考虑的不是单店盈利，也不是单纯的只收个加盟费，或者说只赚一点割韭菜的钱，这不是我们想要的，要的是让酸汤走进千家万户，最终形成一个酸汤产业。 

那么我们当时在做的时候，要考虑品类怎么选，赛道怎么选，我们是中国第一个把酸汤鱼做成快餐的，同时应该也是目前是酸汤鱼门店中国最多的。 

那么我们要考虑，品类赛道模式区域对标里面，从战略层面来脱颖而出，跟所有的竞争对手不同。 

那么我们要考虑到的是，在一个品牌背后，要有品类，品类里面他要有爆款，那爆款是什么呢？

爆款就是能够支撑一个品类的，最终能够代表一个品类的，他才能够让消费者记得住，才能够养成消费习惯。 

所以，我们找到了这个贵州的苗家酸汤鱼，苗家酸汤鱼在贵州已经蕴藏了1000多年历史了。 

当地有句话叫“三天不吃酸两腿打蹿蹿”，通过这个酸汤鱼，我们提炼了中国果味酸汤鱼的开创者,重新定义了酸汤的价值。

那么酸汤鱼呢，当时我们在16年8月份开第一家门店的时候，我们进军的是快餐赛道，在商场里面打开市场的时候，我们提出来叫酸汤鱼捞饭。 

捞饭听起来就是个快餐，后来呢，我们在第一家店开出来以后快速火爆了整个的江浙沪，慢慢的在全国已经覆盖了80多个城市。 那么后来我们在品类上也做了调整，不断的在升级，我们已经升级了，应该说第六版了。 

所以，当我们在进入一个快餐市场的时候，我们考虑到的客单价，大家知道快餐市的市场的客单价多少，当时的客单价只有20-30元。 

我们在快餐里面取了一个中间数取到26，面积大概在六七十平，人工降到最低的时候，前厅加后厨，一般只需要三个人，保底额很低，营业额做高，不断的做高。 

所以当时这个模型已经超越了同行，再经过一代一代地迭代，那么刚刚一上来我讲的从战略破局、品牌破局到门店破局。 

门店模型优秀，品牌认知第一，战略产业打法清晰，这样的话呢，就不会走弯路。

所以这从整个战略层面，定位层面就要考虑清楚的，那么就这么一锅的酸汤鱼，把它做成了快餐的打法，进入了快餐赛道。 

所以在店型当中不断地迭代，从快餐到小正餐，现在客单价可以提升到35元，所以现在的品牌品类表达：番茄酸汤鱼，不再是那个酸汤鱼捞饭了。 

当时我记得在商场里面竞争的时候会面临一系列的竞争对手，今天有很多已经不在了。 

原因是什么？在疫情期间没扛过去，在疫情期间没有转战场，那再调整就很难，所以今年呢，看到很多直营品牌也开始做加盟了，为什么呢，因为实在扛不住了啊。

其实直营也是可以做成大连锁，加盟也是可以做成大连锁，没有对错。 

最关键是战略选择和商业模式，它要匹配起来，最终实现了既能够做大规模，又不让企业重资产，且又能够良性地增长和发展，这个是大概的一个逻辑。 

这个品牌就实现了快速发展，通过品类聚焦战略，开创新品类，6年时间、80多个城市、600多家门店、全国5大分仓、六个子公司。 

在疫情期间，苗小坛也遭遇了一些阵痛。但是，在这个过程中，我们的关键动作并没有变形。 

在疫情这几年，我们对我们的品牌门店模型进行了升级迭代。同时，还在安徽合肥布局了我们的食品加工厂。 

接下来，我们这个品牌会在周边城市拿100亩地继续投入生产，实现酸汤全产业链，我们希望把这个品牌打造成中国酸汤鱼品类的领导者。 

案例分析二：芝小官的品牌战略升级 

接下来我们再通过另一个品牌来分析一下战略的重要性。 

芝小官是一个做了16年的自助餐品牌。这个品牌之前叫又一村自助餐火锅，一直想通过入驻商超提升品牌力。 

在疫情之前，自助餐其实是一个走下坡路的品类。 

年轻人都不愿意去吃自助餐。 

那如何利用这套理论架构拯救一个品类？拯救一个品牌？ 

做品牌的前提是要分析市场。通过市场调研消费者的需求、竞争对手的优势和劣势，结合大数据的方式做多维度分析。 

我们发现，芝小官有自身的优势，它做了16年，具备完整的供应链优势，采购成本很低，另外它还具备驾驭丰富产品的能力。 

放眼整个自助火锅赛道，目前品类没落的原因无外乎食客到店体验差，门店环境脏乱，餐位拥挤等，这是整个自助品类的痛点。 

我们调研了自助餐赛道，发现做自助川渝火锅是蓝海，有机会！ 

火锅是容量非常大的赛道，当今火锅的王道食材是什么？ 

在调研过程中，我们发现在整个火锅赛道，点击率最高的单品是毛肚，然而一盘毛肚要八九十，价格很贵，然而这是一个突破点。 

确定了毛肚这个单品以后，那么毛肚怎么玩出花样呢，我们通过大量的数据分析，认为再去细分毛肚的品类已经没有意义了。 

所以直接把它打成了自助这个赛道，提出来好毛肚不限量，毛肚随便吃。 

当你在巴奴吃一份毛肚要近100块的时候，来我这里毛肚随便吃是什么感觉？ 

客人开始呢不敢，觉得这个毛肚这么不限量是不是品质不好呢，但是他发现人山人海的排队，还是来看看吧，最终抵挡不住诱惑，还是来了。 

除了毛肚火锅，还有海鲜、日料、牛排、酒水饮料200多个产品，随便吃随便喝，通过这样的打法满足了顾客的心理需求。 

最终原来可能大家觉得这个产品是低端的，但高端的人群也进来了，慢慢觉得品质很好，场景环境文化各方面的都很好，真的就是那么实惠。 

接下来就是分析市场。在哪个城市做，才能成为第一？ 

我们首先锁定的城市是无锡。 

无锡在华东地区自助餐占比最高，华东以无锡为中心，再辐射周边的苏南地区。 

结合芝小官自身供应链的优势和解决食客痛点，我们就提出了一个以毛肚为核心产品做自助川渝火锅的方向，通过战略进行布局：干！自！助！ 

那么打出一个毛肚火锅海鲜自助的时候，这个是原来没有想过的啊。 

通过战略选择，第一火锅是大赛道，火锅自助没人做的当时，或者有人做也没形成规模，毛肚拿出来做单品做自助的我们是中国第一个。 

那么公司规模呢，企业战略破局，品牌战略破局门店模型三合一，做出了十倍的增长，原来15年的时间需要的战略破局，3年就实现十倍的增长，这就是要战略破局的魅力。 

最关键还摆脱了重资产，比如说一个店投资1000平，大店投资要500万，最终呢我们要 60多家大店，是不是要3个亿啊？ 

其实总部没有投那么多钱，总部投了很少的钱，是带动了更多的人一起投，而且没有放一家加盟店全都是直营，真正实现了大家共同创业，共同赚钱的模式。 

虽然说有很多跟风的，生意也很好，但为什么会失败呢，就是因为没有想明白整个产业链，最终导致成本算不通，关闭了。 

看这种场景就是门庭若市，络绎不绝的客人，在各个城市都特别火。 

还有我们服务的一些其他案例，如: 

全球品牌刘一手，已经在海外19个国家发展了，非常的了不起。

曼玲粥，粥品外卖第一品牌，目前全国已经突破1200家门店。

松鹤楼.苏式汤面，263年的老字号大店，全国已经100多家门店。 

还有小尾羊、味千拉面，我们已经达成战略合作，正在服务中。

上面的案例只是我们服务的上百个案例的其中一小部分，时间有限，就不一一跟大家阐述了，之所以跟大家分享这些案例，是为了让大家更清晰地知道餐饮品牌战略定位的重要性。 

最后祝愿大家在经营企业的过程中都能用战略的思维打破原有的思维，用战略的思维经营企业，让我们的品牌开遍全国，走向世界。 

今天的分享就到这里，再次感谢大家！