朱明军丨2023，餐饮品牌破局之路

2023年9月16日，由国家商务部流通产业促进中心指导、湖南省商务厅主办的2023中国餐饮连锁品牌发展论坛在长沙隆重举行。 

商务部流通产业促进中心副主任武传亮、湖南省商务厅流通处处长李彪、刘一手集团董事长刘梅女士、蒙自源品牌创始人李红伟、粮全其美创始人柴磊、美国中华餐饮联合总会会长王志斌等众多大咖一起参加了本次盛会。 

在本次峰会上，善志品牌战略定位创始人朱明军先生发表了《2023，餐饮品牌破局之路》的主题演讲，详细给大家剖析了餐企现在面临的困境及误区，并带来了破局的战略和实战方法，引发了现场餐饮企业家的一致思考，反响热烈。 

以下为演讲的主要内容： 大家下午好！很荣幸今天有这个机会在这里和来自全国各地的餐饮人一起交流分享，我是善志品牌战略定位创始人朱明军，今天我要分享的主题是《2023年餐饮的破局之路》。 

开始之前呢，先给大家讲一个真实的故事，有两位老板，一位是做会所的，我们称之为会所的老板，另一位是做小吃的老板。 做会所的老板可能看不起做小吃的老板。 

但10年之后呢，会所可能只剩下一家两家，甚至没了，但做小吃的可能有十几家、上百家，甚至更多，那是为什么？ 

因为选择大于努力，战略的选择的方向决定我们今天的规模，所以我们今天干什么不重要，而我们的战略选择才是最重要的。 

战略选择好了之后，接下来要做好什么？ 

其实是品牌战略定位。 

今天，我们有些企业有一堆的品牌，那不重要，重要的是你有一个强势的品牌，因为今天的品牌才是企业的核心竞争力。 

最后才是我们运营系统，运营才是企业的标配，今天产品好、服务好、管理好、营销好已经成为我们餐饮人的标配。 

做好这些是应该的，如果连这些都做不好，那么连竞争的资格都没有了。

所以，今天让我们的思维归零，把以前的知识体系归零，重新来领略一下什么叫“战略”。 

今天我们的主题是《2023年餐饮的破局之路》，那破局应该怎样去破局，大家来思考一下，2023年餐饮是怎么样的？  

很多人觉得餐饮已经不好干了，2023年非常难，尤其是三年的口罩事件过了以后会更难。 

其实不难，从大数据上来看，今年餐饮做的好的非常好，做的不好的是“雪上加霜”，到底我们应该怎么来布局呢？ 

从行业市场规模上来看，今年以及过去几年中，整个餐饮行业一直是四点几万亿的增长过程，在2022年稍微有些下滑，但是有望在今年突破5万亿的大市场。 

再来看看我们的消费者，消费者跟过去的认知是不是已经不一样了？ 

整个消费降级了，但体验升级了，对消费的要求变高了。 

那今天呢，我们不单单要吃饱，还要吃的既好看又好吃，又有颜值、又有文化，愿意给顾客更好的情绪价值。 

对企业来说呢，企业面临着各种成本在不断加剧，我们给餐饮行业总结了四个趋势：  

第一个趋势：消费降级体验升级。 

消费虽然降级了，但是要求变了，今天的消费者主流是95后、00后，对吃饭这件事情变的要求更高。 

第二个趋势：是超性价比。 

超性价比不是卖便宜，而是给到顾客更好的体验，除了好吃还有我们颜值文化，包括出品的仪式感、空间、服务等等，都要给消费者有拍照打卡的冲动。 

第三个趋势：碾压式竞争。 

今天如果我们再跟风学习模仿，已经没有机会了，你如何弯道超车做到碾压式竞争？ 

我们在疫情期间做了一个品牌，三年让企业的产值增长了十倍，那么怎么做到的呢？就是这个碾压式竞争。 

比如说大家都知道火锅点击率最高的单品是毛肚，而吃一份毛肚有几十块甚至有上百块，今天我们可以把它做成免费。 

所以我们来一个“毛肚火锅海鲜自助”，好毛肚不限量，就这么一个打法，让它在三年期间1000平、500万的投资，开了52家直营大店，这就是战略破局。 

在破局当中做到碾压式竞争，那么竞争对手一模仿就模仿死了，因为他的后端供应链极强，做到了不竞争。 

第四个趋势：可持续盈利可持续增长。 

什么意思呢？我们大部分的餐饮人发现这个品牌不错马上就模仿，发现哪个店很火马上就去学习，或者说加盟、复制。 那么这种情况最终带来的是很难做大做强。 

原因是什么？因为网红变成长红很难，不是我们今天做一个空间、做一个颜值、做一个营销就可以解决的问题。 

而是从战略层面来切，以终为始的来打？那怎么来切呢，就是我们刚刚说的四大趋势。 

那我们面临的市场怎么样呢？什么都贵了！ 

人工贵、房租贵、食材贵，什么都贵。 

但是我们的客单价并没有涨，所以一切都贵。 

但这个问题还不算严重，更严重的问题来了。 

如果说我们从连锁企业来讲，我们从企业层面来说，有些企业，特别是餐饮很容易做多品牌。 

今天发现米线不错马上做一个，明天发现火锅不错，马上做一个，后天发现烤肉不错，马上做一个。 

做了一堆的品牌，发现一个都没有做强，原因是什么？ 

就是盲目地扩张。企业面临的问题是什么？就是盈利点单一。

所谓盈利点单一，过去三年前疫情前，西贝说他的现金流撑不过三个月，原因是什么？ 

那个时候他的供应链、他的管理体系所有的体系都不盈利，只靠门店盈利，门店赚了很多钱。 

但是疫情来了以后，单一的门店盈利是支撑不了整个企业的盈利，会导致整个企业很难运转，所以他们的企业最后做了企业破局。 

企业战略破局以后整个拉开产业链，完全颠覆了原有的打法，原来说不上市、不要融资，现在思维不一样了。 

之前我在某次行业大会上，一个餐企老板看到我，他说朱总我早认识你半年，我这600万就不会打水漂，为什么呢？ 

因为他以前在一个区域市场做的很好做到区域王，他觉得我要进就进入一线城市。 

结果带着团队浩浩荡荡进入了一线城市，投了600多万，开始还撑着最终撑不下去了，关掉了，为什么呢？ 

因为他进入一个新的市场，他的品牌力不够了，他的成本高了，他的竞争对手变多了变强了，怎么能干过别人？ 

所以品牌走不出去，是因为企业战略没有处理清楚，品牌的定位没有搞清楚，模型不对，努力白费，这是从企业层面。 

我们再来看一看从品牌层面，品牌层面：门店回本难！ 

那么发现为什么门店回本难呢？ 

那就是你觉得市场不好了，其实不是市场不好，市场没变，变化的只是你品牌力，你的品牌力在下降，或者根本就没有。 

不能成为消费者的首选，消费者心智中没有你，所以消费者走不进来，也不复购，或者复购很低。 

产品也没有好好地打磨，或者说没有核心的壁垒，好不容易研发出一个新产品，很容易被模仿，或者别人做什么你就跟着做什么，一点技术壁垒都没有。 

海底捞的服务好，你也跟着去服务，巴奴做毛肚你跟着去做毛肚，但是你没有海底捞的成本优势，也没有巴奴毛肚的供应链，怎么比？ 

所以你的门店回本只会遥遥无期，最后肯定是死路一条。做好企业顶层战略需要具备四大思维、五大选择。 

那么企业的四大思维是什么呢？

▍企业的四大思维：  

1、以终为始：从战略开始布局，终点即是起点，首先战略定位一定要清晰。 

有了清晰的发展战略就知道我要去哪里？我终极目标成为什么样的一家企业？ 

这是一开始就要想清楚的，然后朝着终极目标去做，而不是干了再说，那样很容易走错路。

2、先胜后战：也就是战略布局，先提炼品牌差异，让对手难以模仿，再去干。 

3、由外向内：什么意思呢，我们的餐企经常犯的一个错误，就是站在自己内部的思维去看问题。 

比如认为自己的产品非常好，认为消费者一定会买单。 

但是很少能站在消费者视角去看问题，不知道消费者究竟要什么？ 

消费者喜欢什么？ 

其实消费者已经变了，我们一定要跳出企业内部思维，多从站在消费者角度去看问题。 

4、持续赢利：有时候企业不能想着眼前的一点利益，而要把眼光放长远一点，打造好品牌力，让品牌持续的发展。 

有的时候企业连锁规模已经达到一定的程度，发展也不错，那么就要拓宽自己的赢利路径。 

多个赢利点的去发展，建立自己的供应链，通过供应链赢利、工厂赢利、营建赢利……。 

不能单单靠门店赢利，这是比较危险的。 

比如我们的实体板块苗小坛在口罩期间门店虽然不怎么赢利，但是我们其他板块比如供应链、工厂都是赢利。 

所以我们苗小坛出现了逆势增长。 

以上就是企业顶层战略需要具备的四大思维。 

讲了四大思维后，我们再来看看企业顶层战略需要具备的五大选择是什么？

▍五大选择： 

1、选品类 

什么叫选品类，我们是做快餐，还是做小吃，还是做火锅，这都是品类，大品类。 

你说别人做火锅，我也做过火锅，你是被消费者记不住的，你是大而全。 

大而全呢，往往只能够让消费者知道你是一家火锅店，没有记住你的特色或者没有记住你的核心竞争力，那是不行的。 

所以在品类当中，我们找到自己的独特价值，表达出我们的品类。 

比如说海底捞=火锅，那么它的品类就是火锅，巴奴在它的基础做了细分，叫毛肚火锅，毛肚火锅这就已经区分开了，这个叫做品类的细分。 

比如：九鼎轩做了脆毛肚火锅，在品类细分的基础上做了品类创新，当然你说，我不叫这个我也能做好啊，是可以，但是你很难出位。 

你有了你的独特价值以后，你就不一样了。 

2、选赛道 

如果你想把餐饮做好，在品牌创建的初期，就要选好适合自己的赛道，要不然方向错了规模不可能大，赛道决定了门店的的规模及价格。 

那什么是赛道呢，比如小吃、休闲小吃、快餐、休闲快餐、正餐、酒店这些都是赛道，那为什么能决定规模呢，比如小吃赛道，人均10-20元，这就是万店赛道。 

比如茶饮赛道里的瑞幸突破1万家，比如华莱士，也是选择了休闲小吃赛道，突破了2万家，这就是赛道的选择。 

再比如我们公司的实体板块选择的番茄酸汤鱼，就是选择了休闲正餐，把快餐正餐化，就是一个千店赛道，目前全国也突破了600多家门店。

3、定模式 

模式里面分为两个，一个企业赢利模式，一个是门店赢利模式； 

首先要搞定企业赢利模式，是走加盟呢、直营呢、联营呢、托管还是什么？门店赢利模式，也就我们的母店该怎么赢利？ 

母店不赢利一切都白费。 

如果企业模式和门店模式都没搞清楚，最终呢只能做个网红店，很难复制，所以模式上要思考清楚。 

4、选区域 

也就是我们的选址，到底要在哪个城市选择？ 

到底是在北上广，还是下沉还是平移，上扬下沉平移要搞清楚。 

否则一旦混了以后，就很难了。 

还有一种叫区域选择，你到底是在商场开，还是在商场的负一楼开？ 

还是在商业街开还是在社区街边开，还是下沉到乡镇开？ 所以每一个区位的打法是不同的。 

有些品类它可以共享几个区域，有些品类他只能做一个区位，所以这里面是不能搞混的。 

5、找对标 

我们在选好品类赛道定好模式以后呢，就是要找准你的对标，你到底是跟谁竞争，你的对标是谁？对标什么意思？ 

当时的淘宝对标了亚马逊，当时的百度对标了谷歌，当时的滴滴打车对标了Uber, 每一个品牌都有他清晰的对标。 

那么我们今天找对标不是去模仿，而是在别人成功的路上再去迭代超越。 

当你掌握这五大选择的时候，无论你是品牌升级还是新创品牌，都不会走弯路，至少少走弯路，才能事半功倍。

▍【善志蓝品牌战略】专业体系 

我们善志专注餐饮13年，独创了专业体系【善志蓝品牌战略】，围绕一个核心，两大系统，六大配称帮助企业打造可持续赢利的品牌。 

一个核心指的是挖掘企业可以成为第一的品牌核心价值，让品牌成为消费者首选，并围绕这一核心做一系列的配套定位体系。 

比如说：我们在想吃辣椒炒肉，想去哪一家？ 

想吃小炒黄牛肉去哪家？ 

想吃火锅去哪家？都有一个清晰的认知。 

 然后围绕定位做一系列的配称，一系列的配称构建了一个品牌的迭代。 

过去我们可以三年五年做一次品牌升级，今天告诉大家，最好一年不能低于一次品牌升级，品牌要不断的升级，才能够让消费者持续喜欢你爱上你。 

那么如何去做品牌战略定位呢？ 

第一步：寻找消费者认知机会，要找到认知机会再做战略定位。 不能说你想怎么做就怎么做，做出来以后没有这个认知机会，你做出来虽然说你找到差异化，但是消费者记不住你。 

第二步：品牌差异化竞争分析，做战略定位就是与竞争对手不同。 

第三步：比对自身强基因，你们家强在哪里？怎么样才能把这个拳打出去非常有力量。 

第四步：做战略定位的分析，要系统分析，那这个分析从哪里来呢？ 

从消费者调研，要了解消费者、了解竞争对手，了解我们自身优势，了解我们的未来的趋势，了解餐饮行业的趋势。 

第五步：企业可持续赢利评估，围绕评估以后找准精准的定位，这样的话,才能打出一个品类第一或者某一个价值点第一的品牌。 

两大系统指的是自传播系统和赢利系统。 

把门店作为广告位，将品牌植入门店系统，让消费者在门店体验的过程中接收到品牌精准定位信息，形成精准的口碑自传播效应。 

从企业赢利模式到门店赢利模型，分析赢利结构和赢利指标策略，通过科学的数学建模计算出最佳效能的指导数据，让企业每一步都踩在赢利的最佳效能处。 

六大配称指的是以战略定位为核心，从消费者接触品牌的6大维度做配称设计。 

期间确保消费者接触的每一个点都能触及定位，从各个维度建立品牌认知和信任。 

下面我们通过两个案例来具体看一下我们善志是如何围绕一个核心，两大系统，六大配称帮助企业打造可持续赢利的品牌的。

▍案例分析 

案例分析一：芝小官的品牌战略升级 

前几年，大家都不愿意去吃自助餐。当时自助餐品类正面临着下滑和没落。那如何利用这套理论架构拯救一个品类？拯救一个品牌？ 

首先，芝小官是一个做了16年的自助餐品牌。这个品牌之前叫又一村自助餐火锅，一直想通过入驻商超提升品牌力。 

做品牌的前提是要分析市场。通过市场调研消费者的需求、竞争对手的优势和劣势，结合大数据的方式做多维度分析。 

我们发现，芝小官有自身的优势，它做了16年，具备完整的供应链优势，采购成本很低，另外它还具备驾驭丰富产品的能力。 

放眼整个自助火锅赛道，目前品类没落的原因无外乎食客到店体验差，门店环境脏乱，餐位拥挤等，这是整个自助品类的痛点。 

 我们调研了自助餐赛道，发现做自助川渝火锅是蓝海，有机会！ 火锅是容量非常大的赛道。 

在调研过程中，我们发现在整个火锅赛道，点击率最高的单品是毛肚，然而一盘毛肚要八九十，价格很贵，然而这是一个突破点。 

接下来就是分析市场。在哪个城市做，才能成为第一？ 

我们首先锁定的城市是无锡。 无锡在华东地区自助餐占比最高，华东以无锡为中心，再辐射周边的苏南地区。 

结合芝小官自身供应链的优势和解决食客痛点，我们就提出了一个以毛肚为核心产品做自助川渝火锅的方向，通过战略进行布局：“干！自！助！”。

 川渝所有的火锅产品可以随便加，还有烤肉、牛排、酒水饮料，客单价只要100出头，让他吃到两三百的产品体验。 

而且在海量食材当中毛肚无限量，可以让大家实现毛肚自由，当然这必须建立在毛肚食材优势的基础。 

在品牌文化配称上，我们没有应用川渝文化，直接新创了“小官文化”，借“芝麻官”认知流量塑造芝小官的IP符号。 

今天每个人都有自己的IP符号，品牌也是一样，千万不要刻意模仿哪一家，模仿到最后把自己弄丢了，而是要符合定位，要有独特性。 

就像其它品牌可以模仿芝小官的空间环境，却永远模仿不了它的品牌文化。 

在视觉设计方面，我们把小官文化打造了一系列的国潮——年轻人喜欢的视觉形象。 

在产品配称上，我们着重包装了毛肚，把毛肚作为核心吸引力展示给消费者，让消费者能够感受到产品的价值。 

空间配称上也是围绕整个小官文化来塑造的，让消费者感受到非常年轻化时尚化，而且能够直接记住。 

想到芝小官就想到它的整套形象，想到这个形象就想起芝小官。 有了好的品牌，还要有好的赢利模型。 

选多大面积，人效有多少，坪效是多少等涉及各项数据指标，如何通过科学的数据指导，实现最佳的投资回报率。 

芝小官投资五百万，一千平的店半年多就回本了，所以，赢利模型要是不好，门店开的越多风险越大。 

案例二：苗小坛：聚焦酸汤价值，开创新品类

接下来，我再用一个案例来给大家详细介绍一下我们的战略定位方法论的实际应用。 

这个案例是我们自己实体板块的品牌，叫做苗小坛。 那苗小坛为什么叫苗小坛呢？ 

这个品牌我们是在2016年创建的，当时创这个品牌的时候，我们走遍了云贵川全国各地。 

到底做什么呢？后来我们锁定了贵州的酸汤鱼。 

这个酸汤鱼呢，它已经在贵州有上千年历史，号称贵州三宝，一宝茅台二宝老干妈三宝就是酸汤鱼。

所以这个酸汤鱼，我们就切了这个酸汤鱼这个品类。 因为酸汤是在苗族苗家酿造的，苗家的小姑娘从小的时候妈妈就教她酿造酸汤，长大了以后到婆家就有地位，所以苗小坛是一个小姑娘。

 她从小就会酿酸汤，这个坛子呢是番茄，鲜番茄6个月发酵做出来的，所以叫苗小坛。

 这个品牌就实现了快速发展，6年时间、80多个城市、600多家门店、全国5大分仓、六个子公司。 

在疫情期间，我们苗小坛也遭遇了一些阵痛。但是，在这个过程中，我们的关键动作并没有变形。在疫情这几年，我们对我们的品牌门店模型进行了升级迭代。 

同时，还在安徽合肥布局了我们的食品加工厂。 

 今年接下来，我们这个品牌会在周边城市拿100亩地继续投入生产，实现酸汤全产业链，我们希望把这个品牌打造成中国酸汤鱼品类的领导者。 

时间有限，上面两个案例只是我们服务的上百个连锁餐饮品牌案例的其中两个。之所以跟大家分享这些案例，是为了让大家更清晰地知道餐饮品牌战略定位的重要性。 

最后希望大家都可以做出优秀的连锁餐饮品牌，让我们一起助力中国餐饮走向世界。 

今天我的分享就到这里，谢谢大家！