疫情的反复虽然淬炼了餐饮企业，餐饮企业在思维方式上更加灵活开放，不断尝试各种方法提升突破。但疫情引发的问题表面上看是“短痛”，实际是根本上的“长痛”，例如：“餐饮三高”问题，不是疫情引起的，本来一直就存在，是因为餐饮的模式滞后于成本发展的趋势，导致传统餐饮商业模式逐渐不能承载，本来这个过程会慢慢发展，餐饮人也会慢慢的从感知到改变，但这次突发的疫情，让餐饮业在“三高”持续上升的基础上，又直面疫情带来的消费频率骤降问题，利润可谓难上加难，这种表面的“短痛”实则是基本面的“长痛”，因为疫情带来的消费下降问题实则与常态竞争带来的消费分流是一个逻辑，只是疫情放大了这种现象，加快了传统餐饮商业模式的淘汰进程，让餐饮人意识到商业模式的进化迫在眉睫。

随着传统餐饮商业模式逐渐不成立，餐饮行业再也不是一个随随便便就能成功的行业，以往“拍脑袋就能赚钱”时代已经不复存在，这种商业模式的进化在工业领域经历了百年的历程完成了“从原始时代向数字化时代”的进化。餐饮行业的头部企业百胜中国早在2014～2015年就开始进行数字化智能化转型尝试，随着企业的发展，逐步将数字化列入企业核心战略， 2020年百胜中国获得IDC中国数字化卓越奖为节点，中国餐饮数字化转型有了成功的标杆。餐饮业必须向工业领域学习，对标头部企业加快数字化商业模式进化步伐。

在餐饮行业急迫需要商业模式进化的背景下，善志总结12年餐饮咨询经验，深入分析头部餐饮持续增长背后的成功逻辑，在善志独创蓝品牌战略体系的基础上，联合头部餐饮数字化建设团队，创建了“善志蓝战略体系”，通过“品牌力+赢利力+数字力”3轮驱动，用数字化技术连接内外数据，实时感知外部消费者需求，实时反馈内部经营赢利情况；基于数据分析结合企业内部运营、外部消费趋势，指导企业进行科学的决策，稳健可持续赢利，帮助餐饮企业升级商业模式，实现良性增长。

• 品牌力——蓝品牌战略：帮助餐饮企业打造品牌母店，提高连锁成功率

  随着餐饮市场的持续增长，竞争越来越激烈；随着餐饮行业综合水平不断提升，产品、服务越来越趋向雷同，消费者出现了选择困难。餐饮企业越来越意识到品牌已经成为了竞争的标配。
  善志实践12年的独创“蓝品牌战略”体系进行了第四次升级，在原来的以“1个核心、1个战略母店”的基础上，增加了“1套关键战役”，形成了“蓝品牌战略4.0”体系。

• 赢利力——蓝模式：升级企业赢利模式，帮助企业实现科学赢利

  餐饮业从 “高人工、高房租、高原材料、利润低”的“三高一低”，到在此基础上疫情黑天鹅或激烈竞争导致“消费客流下降”的“三高二低”现象，都说明了这个问题不是短期问题，而是因为餐饮模式滞后于成本发展所导致的长期基本面问题，传统餐饮的赢利模型逐渐不成立，企业只是通过加强营销或提升运营效率，解决不了根本问题，餐饮人必须从迭代商业模式入手，重新塑造最佳的赢利模型。
  
  善志根据战略定位以及品牌价值，从门店赢利到企业赢利为餐饮企业设计赢利结构，通过数学算法测算最佳赢利模型，咨询指导企业科学赢利，帮助企业逐步实现可持续赢利。

• 数字力——数字化战略：数字化打通商业模式，帮助企业实现稳健赢利

  在餐饮市场红利期，餐饮人只要做好产品服务，赢利不是难事。但如今的   餐饮企业用尽办法仍然无法赢利，其背后的根本逻辑是传统经营过于粗放，已不适用于当下的薄利竞争形势，企业必须通过数字化技术打通客户端和运营端数据，即用数字化打通商业模式，通过大数据分析技术为企业赋能，实现良性稳健发展。传统餐饮企业在新的数字化时代，应该努力向“战略聚焦高效能化” “客户需求精准化” “经营精益化”“管理前置化”“门店数字化”“总部智能化”方向转型。未来餐饮企业能否稳健持续发展，数字化与战略的结合至关重要！
  
  “品牌力”是第一个动力齿轮，以它为中心带动着一系列企业外部客户需求和竞争差异化等相关的小齿轮，“赢利力”是第二个动力齿轮，以赢利为核心带动着一系列企业内部经营小齿轮，第三个“数字力”齿轮企业外部和内部数据为核心联动力，通过“数字化+品牌力+赢利力”把内外所有的齿轮联动起来形成一个整体科学的动力系统，科学系统不断运转带领企业迎接新一轮增长。